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Zusatztext
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In der Theorie des Change Managements gibt es zahlreiche Patentrezepte, schematische Stufenpläne und fragwürdige Ratschläge. Doch häufig stellen sich in der Praxis andere Probleme als die in der Literatur beschriebenen oder die gegebenen Hinweise greifen nicht. Vor dem Hintergrund ihrer praktischen Erfahrungen machen die Autoren sieben zentrale Irrtümer herkömmlichen Change Managements aus."Die Autoren decken die Schwächen auf, die vielfach bei Change-Management-Prozessen auftreten. Das Plädoyer für eine intelligente Zusammenarbeit aller Mitarbeiter im Unternehmen ist ebenso eindringlich wie wichtig."Prof. Dr. Lutz Kaufmann, Otto Beisheim School of Management, Vallendar"Veränderungen sollten grundsätzlich als Chance gesehen werden. Auf diesem Weg ein Unternehmen mit all seinen Mitarbeitern mitzunehmen gelingt nur, wenn Führungskräfte das Brennen und die Begeisterung sowie den Willen zur Veränderung authentisch und glaubhaft vorleben. In diesem Buch wird gezeigt, wie dies wirklich gelingen kann."Franz Fehrenbach, CEO der Robert Bosch GmbH
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Kurztext
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The theory of Change Management provides a number of foolproof recipes, schematic step-by-step plans and questionable advice. Yet in reality there often are different problems or the advice given just does not work. Using their own practical experience the authors outline seven central errors of the usual Change Management.
Zukunftspreis Managementliteratur 2009: Best Book of 2009.
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Autorenportrait
- Dr . Willibert Schleuter, Jahrgang 1947, war von 1996 bis 2008 Leiter der Elektrik/Elektronik-Entwicklung (EE) bei Audi in Ingolstadt. In dieser Zeit hat er einen der massivsten Veränderungsprozesse des Unternehmens maßgeblich gestaltet und vorangetrieben. Seit vielen Jahren setzt er sich intensiv mit dem Thema Change Management auseinander. Mit seinen Vorträgen begeistert er Führungskräfte und Ingenieure aus der Praxis genausowie aus der Wissenschaft.Johannes von Stosch, Jahrgang 1954, ChangePartner AG, war ein erfahrener Berater, Trainer, Coach. Er begleitete Organisationen, Management-Teams und Führungskräfte in unternehmensweiten Veränderungsprozessen.Einer seiner Schwerpunkte war die Automobilindustrie. Er war Partner und einer der Mitbegründer der ChangePartner, Hamburg, und hat den Veränderungsprozess bei Audi begleitet. Er starb am 15. Mai 2009. Sein Kollege Klaus-Peter Esser vollendete seinen Part an diesemBuch.Anne Jacoby, Jahrgang 1969, ist freie Wirtschaftsjournalistin und Autorin aus Frankfurt am Main. Bei Campus erschienen von ihr Führung neu denken (2005, Mitarbeit. Autor: Michael Löhner) und Bewerben in schwierigen Zeiten (2009, mit Florian Vollmers).Dr. Christof Horn, Jahrgang 1973, ist Geschäftsführer der P3 Ingenieurgesellschaft und berät seit vielen Jahren Hersteller und Zulieferer der Automobilbranche zu Fragestellungen der Produktentstehung und des After Sales. Bei der Optimierung der Prozesse und der Aufbauorganisation steht im Mittelpunkt, wie ein fachliches Konzept erfolgreich im Unternehmen und mit den Menschen umgesetzt werden kann.
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Leseprobe
- EinführungDie Krise ist da. Altehrwürdige Unternehmen haben den Insolvenzverwalter im Haus, werden übernommen, müssen schließen - und das quer durch alle Branchen. Die Gründe sind vielfältig: Zum einen ist die heute extrem schnelle und komplex vernetzte Wirtschaftswelt sehr anfällig geworden. Wackelt ein zentraler Player, dann wackelt die ganze Branche und schließlich die gesamte Weltwirtschaft. So wurde aus der Finanzkrise eine Weltwirtschaftskrise. Zum anderen wird die weltweite Finanzkrise gerne vorgeschoben, um nicht über hausinternes Missmanagement sprechen zu müssen. Ob Automodelle oder Unterwäsche - etliche Unternehmen haben über Jahre hinweg im immer gleichen Trott am Markt vorbei gewirtschaftet.Im Nachhinein gibt es viele, die die Krise schon lange vorhergesehen haben. Auch viele Top-Manager, die dennoch nicht rechtzeitig das Steuer herumgerissen haben - nach dem Motto Karl Valentins: "Mögen hätt' ich schon wollen, aber dürfen hab ich mich nicht getraut!"Tatsächlich ist das Management von Veränderungen eine der herausforderndsten Aufgaben, der Führungskräfte sich heute täglich stellen müssen. Die auslösenden Faktoren sind bekannt. Um nur einige zu nennen:Zeit-, Qualitäts- und Kostendruck,kürzere Produktlebenszyklen,beschleunigte Geschäftsabläufe,steigende und sich rasch ändernde Kundenanforderungen,wachsende Anforderungen an die Mitarbeiter bei gleichzeitigem Fachkräftemangel,schnelles Entstehen und Wegbrechen von Märkten,weltweite, komplexe Wirtschafts- und Währungsräume.Wer sich nicht ändert, verschwindet vom Markt. Wer nicht ständig innoviert und investiert, wird abgehängt. Und jede Führungskraft muss, ob sie will oder nicht, zum Change Manager werden.Nicht wenige fühlen sich mit dieser Aufgabe überfordert und greifen dankbar zu den Ratgebern mit den schnellen Lösungen, die mittlerweile ganze Bücherwände füllen. Da werden Stufenpläne vorgestellt, Checklisten präsentiert, Umsetzungstipps formuliert - obwohl sich seit den Neunzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts etliches geändert hat. Die Mehrzahl der Autoren geht davon aus, dass Veränderungen ingenieurmäßig im Top-Management entwickelt und dann strukturiert umgesetzt werden müssten. Dahinter steht das Bild einer komplexen Maschine, die sich von einem kompetenten "Steuermann" lenken lässt. Top-Führungskräfte und Berater lieben diese machtvolle Vorstellung - und fahren Unternehmen damit gegen die Wand (auch heute noch). Heute kristallisieren sich die vier folgenden Einsichten als wesentlich für den Erfolg von Veränderungsprozessen heraus:Top-Down-Prozesse scheitern am Widerstand der Mitarbeiter. Den traditionellen, planungsgeleiteten Ansatz von Change Management könnte man als "preußisch" bezeichnen. Veränderungen werden per Befehlskette von oben nach unten durchgesetzt. Die Basis pariert - zumindest sieht es das Konzept so vor. In der Praxis jedoch zeigt es sich, dass das mittlere Management und die Basis "Befehle von oben" sabotieren oder "intelligent aussitzen".Veränderung ist nur begrenzt planbar. Von heute auf morgen können Kunden, Zulieferer oder Investoren wegbrechen, Aufträge storniert, Budgets eingefroren oder Kredite verweigert werden. Da helfen keine wohl durchdachten Stufenpläne und auch keine externen Berater, die über Monate durch das Unternehmen streifen und dann Strategien präsentieren, die zu spät kommen.Die notwendige Dynamik von echter Veränderung erfordert Energie und emotionale Kraft: Der Faktor Emotion wurde bisher unterschätzt. Begeisterung und Inspiration sind notwendig, um die erforderliche Dynamik, Nachhaltigkeit und Schnelligkeit von Veränderung umzusetzen. Wer die Herzen der Mitarbeiter nicht erreicht, erreicht gar nichts (Eine Einschätzung, die auch "Change-Papst" John P. Kotter in Das Prinzip Dringlichkeit vertritt).Die Komplexität der wirtschaftlichen Vorgänge lässt sich nur noch unter Einbeziehung der Intelligenz der Vielen steuern: Netzwerkintelligenz, Netzwerkorganisation werden als neue Stichworte gehandelt, der weitere Abbau von Hierarchien und die Delegation von Verantwortung an die Basis gefordert. Denn nur vernetzte Organisationen können in hohem Tempo intelligent reagieren.
Detailansicht
Die sieben Irrtümer des Change Managements
eBook - Und wie Sie sie vermeiden
ISBN/EAN: 9783593408910
Umbreit-Nr.: 3247468
Sprache:
Deutsch
Umfang: 218 S., 11.68 MB
Format in cm:
Einband:
Keine Angabe
Erschienen am 09.11.2009
Auflage: 1/2009
E-Book
Format: PDF
DRM: Digitales Wasserzeichen